Ханнелоре Вогт

БуБ – 7/8 – июль/август 2004 – с. 488-492

 

«Довольный читатель – главная цель».
(Успешные концепции менеджмента для публичных библиотек).

 

         «Довольный читатель и читательская грамотность – успешные концепции менеджмента для публичных библиотек», так называется обширный доклад, возникший в рамках исследования «Международной сети публичных библиотек» фондом Бертельсманн. Чтобы ввести библиотечных специалистов в курс дела, в самом начале была рассмотрена актуальная литература по организации работы предприятий, соответствующая данной теме. В заключении в докладе были частично представлены еще мало распространенные,  но практические для многих библиотек методы по установлению и оптимизации степени читательской грамотности – как например интервью у фокусных групп,  mistery shopping  и управление трудными ситуациями. В докладе приводятся примеры успешной практики восьми стран с контактными адресами, конкретные ситуации и материалы, а также дается подробная тематическая библиография на нескольких языках для углубленного изучения тем.
Отдельные методы для быстрой ориентации представлены в виде единой схемы, к которой прилагаются анкеты и конкретные ситуации. При  выборе конкретных ситуаций было обращено внимание на то, чтобы маленькие и большие библиотеки упоминались в равной мере. Глубокие познания были добыты во время стажировки в Лондоне; там в нескольких библиотеках были проведены интервью с экспертами. В Великобритании уже с 80-х годов наблюдаются стремления к введению квалифицированного менеджмента в библиотеках. Сюда относятся также награждение успешных библиотек различными премиями, разработка квалифицированных стандартов и развитие схемы работы с читателем. Во всех этих публикациях также как в критериях названных награждений степень читательской грамотности, его информированности о библиотечных услугах и удовлетворение его запросов играют центральную роль.

Основы читательской грамотности

        Цель библиотечной работы – удовлетворить как можно больше запросов читателей, применяя оптимальные ресурсы. Многочисленные исследования доказывают, что один довольный клиент делится своим положительным опытом с тремя людьми; недовольный клиент докладывает о своих негативных впечатлениях 11-13-ти. Это значит, что негативных представлений возникает почти в четыре раза больше. Таким образом, степень читательской грамотности и его удовлетворенность работой библиотеки имеют огромное значение, так как довольный клиент является лучшим носителем рекламы и имиджа. И здесь у библиотек возникает потребность в действии, так как при увеличивающейся конкуренции в сфере досуга, образования и культуры они должны утвердить свое место и уметь привлекать своих клиентов. И превалирующая  задача в будущем  уже  не та, чтобы обработать как можно больше носителей информации и как можно качественнее, а та, чтобы иметь как можно больше довольных (постоянных) читателей.
Экономика уже давно это признала и соответствующе на это отреагировала. В маркетинге за последние годы произошли значительные преобразования. На смену «маркетингу влияния» пришел «маркетинг отношений». В эпоху информационных технологий клиенты могут проще чем когда-либо получить информацию о конкурентных предложениях, а потому позитивное отношение клиентов становится все важнее. На переднем плане стоит не продажа, а образование доверительного отношения. Эксперт по маркетингу Филип Котлер рассматривает того, кто предлагает свои услуги, в том числе и библиотеку не как «охотника», ловящего своих  клиентов, а как «садовника», который выращивает отношение клиента и заботится о нем.
Библиотеки должны развивать свои предложения не для публики, а вместе с ней и позволить своим посетителям от активных пользователей и участников перейти к советникам и компаньонам, то есть партнерам. Это новое самосознание живет взаимным отношением и диалогом; этим самым степень читательской грамотности получает совершенно новые масштабы. Терпение, время, компетенция, а также непрерывная поддержка отношений и взаимное уважение являются решающими элементами построения доверительных отношений и связи с читателем. Современная наука об организации и экономике производства обладает широким и испробованным инструментарием моделей по теме информированность клиентов; некоторые из них, наиболее простые и финансово благополучные представлены здесь в краткой форме. 

Жалобы как фактор успеха

       Менеджмент жалоб относится к качественным методам измерения удовлетворенности  клиентов и определяет причины их недовольства.  Для библиотек, ориентирующихся на пользователя, профессиональный менеджмент жалоб необходим. Даже если его пользу не так легко измерить, в профессиональной экономической литературе едины во мнении, что активный менеджмент жалоб особенно в сфере обслуживания значительно способствует повышению читательской грамотности.
Жалобы дают шанс, лучше узнать свои собственные слабости и являются более ценным инструментом чем опросники. Они дают актуальную, конкретную и часто более значимую информацию о недовольстве клиента чем дорогостоящие акции опроса, а также  прямые рекомендации.  На соответствующих занятиях сотрудники должны прочувствовать, что жалобы представляют собой шанс к улучшению библиотечной работы. Так как слово «жалоба» звучит негативно, рекомендуется использовать формулировку «Похвала-Инициатива-Критика». Комплименты и похвала также должны присутствовать, так как они способствуют мотивации сотрудников.

         Исследования показывают, что из 25 процентов недовольных покупателей жалуются только 5 процентов. Хотя 95 процентов всех недовольных клиентов не высказываются в открытую, 90 процентов из них больше не придут в это место. Небольшое количество жалоб не стоит принимать за довольство клиентов. Недовольные клиенты исходят из того, что их жалобы ни к чему не приведут, не знают, где они могут подать жалобу или думают, что усилия будут напрасны. Лишь где-то половина жалоб либо проблем решаются в пользу клиента. В итоге эти клиенты больше привязаны к учреждению чем те, у которых никогда не было причин для жалоб. Поэтому профессиональный менеджмент жалоб  является эффективным инструментом для контакта с клиентом. Быстрое решение проблемы особенно значимо: 52 процента (при весомых жалобах) и даже 95 процентов (при незначительных жалобах) снова придут в это же учреждение. Эти цифры показывают, как важен правильный менеджмент жалоб, если даже нет полной картины об удовлетворенности или неудовлетворенности клиентов.
Оптимально менеджмент жалоб проходит следующим образом: стимуляция жалобы, принятие жалобы, обработка жалобы и реакция, анализ и контроль менеджмента жалоб. Консеквентная стимуляция также как и оценка жалоб являются базисом менеджмента жалоб. C помощью тренингов по ведению беседы и по преодолению конфликтов, а также с помощью специальной литературы сотрудники должны научиться относиться к жалобам лояльнее. Читатель должен почувствовать, что его мнение важно. В этом ему могут помочь например указания на возможность жалоб в публикациях, на плакатах, читательских билетах и т.д.  Чем больше возможностей для клиента узнать о жалобах, тем лучше.
Целью обработки жалоб должно являться наиболее оптимальное решение проблемы. Для клиента очень важно, насколько корректно и любезно с ним обращаются. В качестве компенсации за небольшие промахи в работе библиотеки могут приготовить специальные боны. Для каждого конкретного случая сотрудники сами назначают размер поощрения. В таких случаях решающую роль играют не столько материальные поощрения сколько реакция, то есть поведение сотрудника.
После поступления жалобы сотруднику должно быть дано время для действий. Он записывает проблему на стандартный формуляр, а затем отдает его в центральный пункт по жалобам, где может находиться один человек. Жалобы должны быть отработаны по возможности как можно быстрее; при больших проблемах нужно дать хотя бы промежуточный ответ. Должно существовать целевое соглашение о максимальном времени для удовлетворения жалобы. Оптимальное время реакции – от 3 до 5 дней.

Практический пример г. Вюрцбург

В практике муниципальной  библиотеки Вюрцбурга выяснилось к примеру, что обычный ящик для жалоб и предложений, находящийся в фойе, используется в 5 раз чаще, чем онлайновые формуляры. В течение месяца в среднем поступает 60 бумажных заполненных анкет и только 20 анкет в электронном виде. Из них 26% -  критика, 44% - предложения и 30% - похвала. Оснащение и затраты для этой формы принятия жалоб и предложений – минимальны – ящик, формуляры и ручка. Ящик ежедневно опустошается, анкеты обрабатываются в течение 3-х дней. Для обработки можно использовать простую схему:

 Дата      Похвала      Предложение   Критика     Обработчик     Что сделано         Когда сделано

2 апреля                                             По субботам    Шульц     Проинформирован       4 апреля
не хватает                              тех персонал
мыла в туалете

4 апреля                    Пеленальный                              Рауе        Дано распоряжение     6 апреля
столик                                                                о покупке

В диалоге с читателем:  дискуссия фокусной группы

Дискуссия в фокусной группе, качественный метод опроса читателей, является специальной формой дискуссии в группе, которая применяется прежде всего в англоязычных странах,  в библиотеках выполняет роль измерения качества сервиса.  Дискуссии в фокусных группах могут проводиться как с читателями, так и с библиотечным персоналом. По теме удовлетворенность читателей на переднем плане могут например ставиться вопросы об общем удовлетворении библиотечным сервисом, а также о приветливости персонала, быстром сервисе и часах работы. Другие вопросы могут быть: отзыв читателей о фонде библиотеки, как должен вести себя читатель при пользовании интернетом, реакция клиента на новые услуги, изучение потребностей читателей при обустройстве библиотеки или потребность в повышении квалификации библиотечного сотрудничества. Дискуссия фокусной группы может применяться также для анализа рынка и планирования новых предложений.                                   
В подготовительной фазе предмет исследования должен быть точно определен, затем развивается суть беседы и определяется стимул. В качестве стимулов могут служить фильм, текст или краткий обзор проблемы. Стимул служит «подогревом», он должен дать толчок дискуссии и создать общий настрой для группы. Суть дискуссии должна содержать 10-12 вопросов, логически связанных друг с другом. Дискуссию следует записывать на пленку. Фаза планирования имеет большое значение, так как здесь появляются самые важные решения.
Наконец, выбираются ведущий и члены группы, а также согласовывается время и место проведения. Ведущим может быть профессионал со стороны или сотрудник библиотеки. Проведение дискуссии сотрудником библиотеки не требует финансовых затрат, но с другой стороны существует вероятность, что участники дискуссии не будут высказывать свое мнение достаточно открыто или критика ведущего будет необъективна. Рекомендуемая альтернатива – коллега из другой библиотеки, имеющий соответствующие знания ведения беседы. Эти знания есть у профессионального ведущего со стороны, однако он некомпетентен в библиотечном деле. В этом случае его нужно ввести в курс библиотечного дела, а также в сам предмет исследования.
В американской литературе число участников определено от 6 до 8 человек, в Германии рекомендуется от 9 до 12 дискутирующих. Одна дискуссия не должна по продолжительности превышать периода 90-120 минут. Для места дискуссии отлично подходит собственная библиотека, так как места, ассоциируемые с предметом дискуссии, создают участникам соответствующий настрой. После заседания каждый участник должен получить маленький подарок или небольшое финансовое вознаграждение. Кроме технической записи дискуссии на аудио и видео можно составлять также письменные протоколы и плюс  к этому использовать анкетирование.
Во время интервью фокусной группы читателя можно привлекать к составлению услуг и предложений библиотеки; таким образом развивается диалог между читателем и библиотекарем. Через прямое личностное взаимодействие зачастую можно получить больше информации, чем первоначально из анкет. Опасность влияния интервьюира в группе гораздо меньше чем при интервью отдельного человека. Интервью фокусных групп можно использовать также как элемент общественной работы: тем самым библиотека выражает, что она интересуется мнением своих читателей, а публикация результатов способствует выходу на общественный уровень.
Целевая группа определяется довольно точно; для нее подходят все возрастные группы, темы – разнообразные. Метод дискуссии в фокусных группах хорош также для тех групп читателей, кто не очень подходит для письменного опроса (например дети), так как он не  требует соответствующих навыков письма и чтения. Этот метод относительно благополучный, он не требует больших затрат и времени для проведения, а поэтому подходит также и для небольших библиотек.

   Практический пример Лондона, Бромли

     Работа с фокусными группами практикуется в Бромли уже много лет. Поводом для этого стали намеченные изменения, улучшение сервиса и анализ рынка. Целевыми группами например являлись малоактивные читатели, пользователи музыкальной библиотеки – на каждую тему было по одному заседанию. Фокусные группы вел сначала тренер со стороны. В то же самое время сотрудники библиотеки проходили специальные тренинги, чтобы при необходимости самим курировать беседу. Частое проведение бесед стоит того, чтобы вкладывать средства в повышение квалификации сотрудников. Для обсуждения одной темы приглашались 3 -4 разные группы, состоявшие каждая из 8 человек. Продолжительность одной дискуссии была 90 минут. Каждый человек получил по 30 евро за участие. При образовании группы учитывалась тема, а также главным образом однородность участников.  Заседания протоколировались на бумаге и записывались на пленку. Менеджер по качеству сервиса выразился следующим образом: метод фокусных групп лучше чем метод опросов, так как он требует меньших финансовых затрат и дает лучшие результаты: «Вы действительно узнаете то, что думает читатель. Результаты намного глубже.»

С читателями-ревизорами – к лучшему качеству

   В ресторанах посетитель-ревизор обычное дело, в библиотеке же пока редкость. По установленной оценочной схеме он основательно исследует предложение и сервис. Эта техника называется «Mistery shopping» или «Тест-покупка», она позволяет обнаружить самые слабые места в организации работы. Mistery shopping как быстро проводимый и относительно недорогой метод для выяснения степени читательской грамотности. Как и в примере с Бромли библиотека здесь может сотрудничать с другой библиотекой. Критики спросили бы, сможет ли другой библиотекарь судить также непредвзято как читатель и не будет ли он смотреть на все глазами библиотечного специалиста. Mistery shopping показал себя как положительный метод в новозеландских и американских библиотеках, в Европе он еще мало распространен.
Этот метод относительно прост и при регулярном и длительном его использовании дает необходимые результаты. Расходы на одноразовое проведение этого метода варьируются от 500 до 1000 евро. В зависимости от величины библиотеки тест-посещение может длиться от нескольких часов до одного дня и должно регулярно повторяться через определенные промежутки времени, оптимально – каждые один - два года. Результаты, полученные в рамках оценочной шкалы, могут быть использованы при последующих тест-посещениях в качестве контрольного масштаба для внутреннего сравнения.
Mistery shopping является деликатным делом, так как библиотечная команда может легко почувствовать себя наблюдаемой и контролируемой, что может привести к повышенному замешательству и недоверию. И здесь важно дать почувствовать, что речь не идет о проверке деятельности одного конкретного человека, а лишь о выяснении потенциальных возможностей улучшения системы. Цель – максимальное ориентирование на читателя. При посещении библиотеки читателем-ревизором речь идет о субъективной оценке, а одно посещение – это лишь разовое восприятие. Поэтому по возможности должны быть определены объективные оценочные критерии, руководство библиотеки также должно быть подвергнуто тесту. В заключении результаты должны быть обсуждены в команде. Из результатов должны быть  определены внутренние показатели и стандарты.

Практический пример Вюрцбурга

      В рамках проекта фонда Бертельсманн в прошлом году муниципальную библиотеку Вюрцбурга посетила специализирующаяся на этом сервисная фирма. Баллами от 1 до 10 оценены и впоследствии прокомментированы такие параметры как обращение с читателями, а также личные впечатления от внутреннего обустройства и атмосферы библиотеки. До этого было проведено одно тест-посещение. Планируются также последующие посещения, так как только после трех-четырех посещений появляется обстоятельная картина. Между тем уже при первом посещении появились предложения об улучшении. По желанию предприятия сотрудники библиотеки не были проинформированы заранее, в заключении они нашли оригинальным, что библиотеку посетил тест-читатель.
Каждый сотрудник получил полный тест-отчет в анонимной форме, день посещения также не был указан. Во время заседания команды были обсуждены результаты. Многие из результатов касались здания библиотеки – проблема не столь просто разрешимая, другие же предложения ревизоров вполне можно было воплотить в жизнь. Ревизия подтвердила, что команда муниципальной библиотеки находится уже на очень высоком уровне ориентирования на читателя. Результаты были применены как реклама имиджа библиотеки в СМИ и правительстве.